איך כל חברה מצליחה נושאת את זרעי חורבנה

“אנשים חושבים בדרך כלל שהדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד היא באמצעות איסוף כמה שיותר מידע לפני שמקבלים החלטה. אבל זה כמו לנהוג במכונית בזמן שמסתכלים רק על המראה – כי המידע שיש לנו הוא רק על העבר”, הוא כותב בספרו האחרון How Will You Measure Your Life שהתפרסם במאי 2012.

במהלך שנות המחקר שלו ניסה כריסטנסן להבין איך אפשר ללמוד על העתיד, ולקבל החלטות באמצעות הסתכלות קדימה. התיאוריות שפיתח הפכו אותו למי שנחשב למומחה עולמי שאין שני לו בתחום החדשנות.

כריסטנסן ניסה להבין מדוע כמעט כל חברה שהייתה נחשבת להצלחה מסחררת מוצאת את עצמה כעבור עשור או שניים במצוקה גדולה. “הגעתי למסקנה מוזרה ביותר”, הוא סיפר לקהל בכנס של Fortune ב-2007. “אלה בעצם העקרונות של ניהול נכון שאנחנו מלמדים בהארווארד ביזנס סקול ששותלים את הזרעים לכשלונה הסופי של כל חברה”.

אחת מהבעיות של עקרונות הניהול המסורתיים, לפי המחקר של קריסטנסן, זה הרצון להשתפר תמיד ולייצר מוצרים יותר ויותר טובים, תוך כדי הקשבה מתמדת ללקוחות הנאמנים. נטייה כזאת מאפשרת חדשנות מסוג מסוים, אבל מונעת ממנה לפתח חדשנות מסוג חיוני אחר.

מונח שטבע כריסטנסן, “חדשנות מערערת”, או “חדשנות משבשת” (Disruptive Innovation) הפך לבאזוורד בקהילה העסקית והטכנולוגית. לעתים קרובות מזכירים בלוגרים וכתבים טכנולוגיים את הרעיון של “טכנולוגיה מערערת” (Disruptive Technology). “לערער” נהיה מה שכולם בעמק הסיליקון ובעולם ההי-טק רוצים לעשות. אבל השימוש במונח לא תמיד תואם את מה שכריסטנסן התכוון אליו.

כשכריסטנסן מדבר על “חדשנות מערערת”, הוא לא מתכוון לטכנולוגיה פורצת דרך בהכרח, או למהפכה טכנולוגית, אלא לחדשנות שמאפשרת לפנות לשווקים חדשים, שעד כה לא יכלו או לא רצו להשתמש בפתרונות הקיימים.

כריסטנסן מתמצת את הרעיון בספרו האחרון: “‘ערעור’ קורה כשנכנס לשוק מתחרה עם מוצר או שירות במחיר נמוך, שרוב השחקנים המבוססים בתעשייה תופסים אותו כנחות. אבל המתחרה משתמש בטכנולוגיה שלו ובמודל העסקי שלו כדי לשפר ללא הרף את מה שהוא מציע, עד שהוא מצליח להיות טוב מספיק כדי לספק את מה שהלקוחות צריכים”.

אחת הדוגמאות שכריסטנסן נוהג להציג כדי להדגים את התיאוריה שלו היא שוק המחשבים. עד אמצע שנות השישים המחשבים היו ענקיים ויקרים מאוד. אבל אז הגיעו המיני-מחשבים, שהיו קטנים משמעותית ממחשבי המיינפריים הענקיים, וגם זולים מהם בערך פי עשרה. הביצועים שלהם היו גם הם נמוכים משמעותית מאלו של מחשבי ה”מיינפריים” הוותיקים. אבל הם הספיקו להרבה עסקים קטנים יחסית, שעד אז לא יכלו להרשות לעצמם מחשב. כשהביצועים הטכנולוגיים של המיני-מחשבים הלכו והשתפרו, גם לקוחות שעד אז היו צריכים מחשבי מיינפריים יכלו להסתפק בביצועים של המחשבים הזולים והקטנים יותר. זה היה ה”ערעור” הראשון בשוק המחשבים.

אבל אז הופיעו המחשבים האישיים, ה-PC. הביצועים שלהם היו נמוכים משמעותית מאלה של המיני-מחשבים. אבל שוב, הם היו קטנים משמעותית, ופשוטים מאוד להפעלה. לא היה צורך בכשרה ארוכה ולא היה צורך להעסיק מומחים כדי להפעיל אותם, והם יכלו להשתלב בכל משרד קטן או בבית. גם המחיר שלהם היה זול מאוד. מחשבי ה-PC פנו לקהל יעד חדש, שעד אז לא דמיין אפילו שיוכל לרכוש לעצמו מחשב. יצרני המיני-מחשבים ראו במחשבים האישיים מוצר נחות, המיועד לשוק שאיננו קהל היעד שלהם, והתעלמו מהאיום.

הטכנולוגיה של מחשבי ה-PC הלכה והשתפרה, כך שיותר ויותר לקוחות יכלו להסתפק בביצועים שלהם. הם החלו לערער את שוק המיני-מחשבים, עד שלבסוף בלעו אותו לחלוטין. את שוק ה-PC ערערו המחשבים הניידים. בשנים האחרונות החלו לשגשג הטאבלטים והסמארטפונים, שיכולים לספק רבים מהצרכים שמחשבי ה-PC והלפטופים היו מספקים, באופן נוח ונגיש יותר, ובמקרים רבים גם זול יותר. בעוד מכירות הסמארטפונים והטאבלטים בצמיחה, מכירות ה-PC החלו לדעוך בהדרגה.

מתקפת המוצרים הנחותים

חדשנות מערערת יכולה לקרות לא רק באמצעות יצירה של מוצר זול יותר, היא יכולה גם לקרות באמצעות מוצר פשוט יותר או נוח יותר לשימוש. מה שחשוב הוא שהפיתוח החדש יהפוך מוצר או שירות לזמין יותר עבור קהל יעד שעד היום לא היה מסוגל להשתמש בו. אפשרות נוספת היא שהפתרון החדש מציע פיצ’רים חדשים שלא היו זמינים עד כה, אם בזכותם יכול המוצר החדש לפנות לקהלי יעד חדשים.

מחשבי המיינפריים הענקיים כמו שני המחשבים של IBM המוצגים בתמונה היו צריכים חדר שלם – צילום: NASA

הדיסק-און-קי ודומיו היו ונותרו בעלי נפח קטן משמעותי מזה של הכוננים הקשיחים, ובתחילת דרכם מחירם יחסית לנפח שלהם היה גבוה בסדרי גודל מאשר זה של נפח דומה על כונן קשיח נייד. אבל הם היו ניידים יותר ונוחים מאוד לשימוש. היום, פתרונות של מחשוב ענן מערערים את תעשיית מכשירי הדיסק-און-קי בזכות המאפיינים הייחודיים והנוחות שהם מציעים.

ד”ר אוהד ברזילי מהמחלקה לניהול טכנולוגיות ומערכות מידע ברקנאטי, הפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל אביב מציע דוגמה עכשווית לטכנולוגיה חדשה, רזה, ולא בשלה, שמאיימת לערער טכנולוגיה ותיקה. “תחשוב על מעבד התמלילים וורד של מיקרוסופט”, הוא אומר לי בשיחת טלפון. “הוא מאוד חזק, עשיר, וגם עולה לא מעט. יש צרכנים שלא צריכים את כל הפיצ’רים האלה. אם היה להם מוצר שנותן להם רק את הליבה, את הדבר שהם כן צריכים, ועולה הרבה פחות, או אפילו בחינם, אז הם היו עוברים אליו.

“הדוגמה הקלאסית זה Google Docs. הם מציעים מוצר חלופי. אבל הם לא אומרים למשתמשים המתוחכמים, לאלה שמשתמשים בפיצ’רים הכי מתקדמים של אופיס, שיש להם משהו שקול לאופיס. הם מתחילים מהלך מבוסס ווב, עם מעט פיצ’רים. יש פיצ’ר ייחודי – שיתופיות.

“להרבה מאוד משתמשים הדבר הזה לא מתאים. אם אתה כותב מצגות מקצועיות או מסמכים מקצועיים אתה לא יכול לעבור היום לגוגל דוקס”, אומר ברזילי. אם בהמשך גוגל דוקס ימשיך להשתפר ולהציג פיצ’רים חדשים, ולהתאים גם למשתמשים מתקדמים יותר, הוא מסביר, יהיה כאן “ערעור”, וגוגל “יגנבו” למיקרוסופט לקוחות.

“במיקרוסופט אופיס הושקעו המון המון משאבים ועבודה, ויש לו פור ענק על כל השוק. הטענה היא שאי אפשר יהיה לנצח אותו באמצעות תוכנת אופיס אחרת שתלך ראש בראש. צריך משהו עם זווית חדשה, אחרת, שיגדל ויגדל, ובסוף ישתלט על השוק”.

ברזילי מסביר שמכנה משותף של מרבית הטכנולוגיות המערערות הוא שבמבט ראשון לא ברור מדוע הטכנולוגיה החדשה בכלל מאיימת על הטכנולוגיות הישנות. “לא היה ברור למה גוגל מאיימת על מיקרוסופט, למה פייסבוק מאיימת על גוגל, ולמה אפל מאיימת על גוגל”, הוא אומר. אבל כשיותר ויותר מהשימוש באינטרנט עבר להיעשות באמצעות אפליקציות, בניגוד לדפדפנים, גוגל איבדו מכמות החשיפה לפרסום שלהם, וכך קרה גם כשיותר ויותר משתמשים התחילו לחפש את מה שהם רוצים באמצעות פייסבוק.

כריסטנסן ביסס את תיאוריית ה”ערעור” שלו במסגרת לימודי הדוקטורט שלו בהארווארד ביזנס סקול, ואת הדיסרטציה שלו הוא הפך בהמשך לספר, The Innovator’s Dilema, שהפך לרב-מכר בין-לאומי. על בסיס הרעיונות שלו הוא הקים בהמשך חברה לייעוץ עסקי, וחברת השקעות הבוחרת חברות להשקעה על בסיס תיאוריית החדשנות המערערת.

“הדרך היחידה שבה אתה יכול להסתכל אל עבר העתיד, מכיוון שאין עליו מידע, היא שתהיה לך תיאוריה טובה”, מסביר כריסטנסן. “כשמלמדים מנהלים להסתכל דרך העדשות של תיאוריה אל עבר העתיד, אתם יכולים למעשה לראות את העתיד באופן ברור מאוד. אני חושב שזה מה שעשתה התיאוריה של ה’ערעור'”.

אינטל לומדת “לערער“

יום אחד, ב-1997, לפני שפרסם את ספרו הראשון, קיבל כריסטנסן שיחת טלפון ממי שהיה יו”ר אינטל, אנדרו גרוב. גרוב קרא את אחד מהמאמרים האקדמיים שלו, וביקש ממנו להגיע לעמק הסיליקון ולספר למנהלים באינטל על המחקר שלו.

“הייתי פרופסור צעיר, טסתי בהתרגשות לעמק הסיליקון, הגעתי בזמן, ואנדי אמר: ‘תשמע, קרו דברים. יש לנו רק עשר דקות בשבילך. תגיד לנו מה המשמעות של המחקר שלך עבור אינטל, כך שנוכל להמשיך לטפל בעניינים”, משחזר כריסטנסן בספרו האחרון.

“עניתי לו: ‘אנדי, אני לא יכול, כי אני יודע מעט מאוד על אינטל. אני רק יכול להסביר את התיאוריה קודם, ואז נוכל להסתכל על החברה באמצעות העדשה שמציעה התיאוריה”.

כריסטנסן התקדם עם המצגת שהכין, שקף אחר שקף, עד שגרוב איבד את סבלנותו, והתפרץ: “תשמע, הבנתי את המודל שלך. פשוט תגיד לנו מה זה אומר לגבי אינטל”.

אבל כריסטנסן התעקש להמשיך. “אני לא יכול, אנדי. אני צריך להסביר לך איך התהליך הזה עובד בתעשייה שונה מאוד, כדי שתוכל לדמיין איך זה פועל”. הוא המשיך ותיאר לו כיצד יצרניות פלדה קטנות הצליחו לערער את ענקיות הפלדה באמצעות התקפה מלמטה: בהתחלה הן תקפו את הקצה התחתון של השוק – מוטות פלדה לתמיכה, התקדמו צעד אחר צעד אל עבר הקצה העליון והיוקרתי של תעשיית הפלדה, ובסופו של דבר מוטטו את תעשיית הפלדה המסורתית.

“הבנתי”, אמר גרוב, “אז הנה מה שזה אומר לגבי אינטל”. גרוב המשיך ותיאר אסטרטגיה של פניה לתחתית של שוק המעבדים, שהולידה לאחר מכן את מעבד ה”סלרון” הזול. ה”סלרון” הצליח להדוף בזמן את המתקפה מלמטה של AMD ו-Cyrix, שהציעו מעבדים זולים עם ביצועים מוגבלים.

אינטל היא דוגמה מצוינת לחברה שהציגה חדשנות מרשימה במשך כל השנים, אבל בדרך כלל הייתה זו חדשנות מהסוג שכריסטנסן מכנה “חדשנות משמרת” (Sustaining Innovation), כלומר, חדשנות שמשמרת את השוק הקיים. אינטל המשיכה לשפר את המעבדים שלה, ולייצר כל הזמן מעבדים עוד יותר טובים שיכולים לאפשר לה להרוויח עוד יותר כסף.

ברזילי מסביר שאינטל היא דוגמה מצוינת לחברה שהצליחה מאוד באמצעות “חדשנות משמרת”. “במשך עשרות שנים כל 18 חודשים אינטל הצליחו להכפיל את מהירות המעבד. כשאתה עושה את זה פעם אחר פעם אתה מקבל שיפורים אקספוננציאליים, ואז אתה מקבל מכשירים שעושים דברים שאי אפשר היה לעשות לפני כן. אם תדמה את זה לעולם התעופה, אם עולם התעופה היה משתפר כמו שכל חישוב השתפר, אז טיסה לניו יורק הייתה לוקחת חצי דקה”, הוא מסביר. “לפעמים צריך שיפור שהוא לכאורה לא מהפכני, אבל הוא יציב”.

כריסטנסן מתאר את הדילמה שעולה במצבים של של חברות כמו אינטל שמצליחות כל כך עם הטכנולוגיה שלהן. האם להמשיך לייצר מוצרים טובים יותר כך שניתן יהיה למכור אותם ברווח גבוה יותר ללקוחות הטובים ביותר? או לייצר מוצרים גרועים יותר, שאף אחד מהלקוחות הקיימים שלנו ירצה לקנות, עם שולי רווח נמוכים יותר? כמובן שהבחירה הטבעית תהיה הראשונה. אבל אז, ב-1997, אינטל הצליחה להבין את החשיבות האסטרטגית של השילוב בין שתי האפשרויות.

גרוב היה אחד מרבים בעולם הטכנולוגיה שהושפעו עמוקות מהרעיונות של כריסטנסן. ג’וני שה, יו”ר אסוס הוא דוגמה נוספת. אבל אסוס למדה את הלקח הכואב שלה עוד לפני שכריסטנסן פרסם את ספרו הראשון. בשנות התשעים תחום ההתמחות העיקרי של אסוס היה תכנון וייצור לוחות אם. בעזרת מהנדסים מוכשרים ועבודת צוות טובה הם הצליחו לייצר לוחות אם טובים במיוחד, ולהמשיך לשפר אותם עם השנים. אבל השאיפה למצוינות טכנולוגית דווקא פגעה באסוס. היא התעלמה מהקצה התחתון של השוק, והתחילה לאבד מנתח השוק שלה. באסוס הבינו את המצב, ומאז התחילו לפנות גם לקצה התחתון של השוק.

ב-2006 ניסתה אסוס לייצר טכנולוגיה מערערת על פי המודל של כריסטנסן, וייסדה קטגוריה חדשה של מחשבים ניידים – נטבוק. המחשבים היו גרועים באופן ניכר מבחינת הביצועים שלהם מאלה שהיו נוהגות לייצר אסוס ומתחרותיה. אבל הם היו קלים ונוחים לנשיאה, ובעיקר – זולים מאוד. המחירים של הנטבוקים התחילו מפחות מ-300 דולר. אסוס כיוונה לשוק שעד אז שוק המחשבים הניידים לא פנה אליו – אנשים מבוגרים, ילדים, ואנשים חסרי אמצעים לרכישת מחשב נייד. בהדרגה החלו להצטרף לשוק החדש גם אחרים, שהתעניינו במחשב שני, לנסיעות, שיהיה קל ונוח.

אבל אסוס בכל זאת לא הצליחה לערער את מתחרותיה בניסיון הזה, וב-2012 הודיעה אסוס שהיא תפסיק לייצר את מחשבה הנטבוק. אולי מכיוון שהמתחרות של אסוס, שאת השווקים שלהם היא ניסתה לערער, הצטרפו אליה בקלות ובמהירות לטרנד החדש. אולי מכיוון שהטאבלטים והסמארטפונים, שהתחילו לערער את שוק הלפטופים בעצמם, הפכו אותם לפחות רלוונטיים.

“סטיב ג‘ובס הפך את אפל לאדירה באמצעות התעלמות מרווחים”

אדם נוסף שהושפע עמוקות מספריו של כריסטנסן הוא סטיב ג’ובס, כפי שתיאר וולטר אייזקסון בביוגרפיה של ג’ובס. תחת הנהגתו של ג’ובס אפל הצליחה להציג לעולם מוצרים שערערו את השווקים הקיימים ויצרו שווקים חדשים. לאחר פרישתו של ג’ובס מאפל ב-2011 פרסם כריסטנסן מאמר שעה ברויטרס. הוא תיאר כיצד הצליחה אפל להימנע מהתבנית שאפיינה את מרבית החברות המצליחות, התבנית שהובילה אותן להיפגע מחדשנות מערערת של אחרים.

“אפל, תחת ההנהגה של ג’ובס, לא רק הצליחה להימנע מ’ערעור’ מצד אחרים, היא ‘ערערה’ תעשיות שלמות – הרבה תעשיות. מה שאפילו מרשים יותר הוא שהיא מערערת את עצמה”, נכתב במאמר שכתב כריסטנסן יחד עם ג’יימס שלוואת’, שהוא גם שותפו לכתיבת ספרו האחרון.

האייפוד, הוא מתאר, היה הדוגמה הראשונה לכך שאפל חושבת אחרת. “הנה חברה שמוכרת מחשבים ב-2,000 דולר, שמוכנה להסתכן בשביל גאדג’ט שיימכר בעבור חלקיק מהמחיר הזה. רוב החברות לא יהיו מוכנות להסתכן ולפתח מוצר שאפילו לא יהיה קרוב ברמת הרווחיות שלו למוצריה הנוכחיים, עבור שוק שאפילו עדיין אינו קיים”.

ברזילי מסביר שחדשנות מערערת מוגדרת בדיעבד. בדרך כלל מדובר במוצרים שהם די בסיסיים בהתחלה, שאין להם שוק רווחי מדיי, ומדובר על תהליך שלוקח לו כמה שנים להבשיל. “רוב התהליכים האלה כמובן לא מבשילים, הם נכשלים, ואז הם לא ‘מערערים’, אלא סתם הימורים הזויים של חברה שאיבדה את דרכה”.

לחברה בעלת הכנסות גבוהות ובעלי מניות קשה לעשות הימורים שכאלה. זה מה שהופך את אפל למיוחדת כל כך. “אולי בגלל זה סטיב ג’ובס הוא הכוהן הגדול של החדשנות”, אומר ברזילי.

לכן, מה שהפתיע הוא לא רק הכניסה של אפל לשוק של נגנים ניידים, שעוד בקושי היה קיים ב-2001 כשהשיקה אפל את האייפוד, אלא גם הכניסה שלה מאוחר יותר לשוק קמעונאות המוסיקה. “זה מהלך הזוי שחברה שמייצרת מחשבים, במהלך של שלוש-ארבע שנים מתחרה בקמעונאיות מוסיקה כמו טאוור רקורדס. מה הקשר? מה הם מבינים בזה?”, אומר ברזילי. הוא מסביר שזה היה מהלך של “ערעור” מתוך הבנה שהמון תעשיות הולכות למות בגלל האינטרנט, ואפל רוצה להיות שם ולעשות את זה.

אבל מה שמעניין אפילו עוד יותר בעיני כריסטנסן הוא האופן שבו אפל נמצאת כרגע בתהליך “לערער” את עצמה. האייפד מערער את שוק המחשבים האישיים, וכך גם את עסקי המקינטוש. “מחשב הטאבלט עושה ל-PC את מה שה-PC עשה למיני-מחשבים”, הוא כותב. “רוב החברות לא מסוגלות להביא את עצמן לעשות החלטות שהשלכותיהן הרס מוחלט של השווקים של מוצרי הליבה הנוכחיים שלהן. כשהן בוחנות את זה מנקודת מבט פיננסית, זה לא הגיוני לייצר מוצרים חדשים תוך כדי כך שהן מסכנות את המוצרים הקיימים שהם כבר רווחיים”.

“זה בדיוק הפחד הזה שהוביל חברות מצוינות רבות להשאיר את עצמן פגיעות לערעור מצד אחרים. אבל [הפחד הזה] לא השפיע על אפל, כי לא כך החברה הזאת רואה את העולם”.

הכותרת המסקרנת של המאמר של כריסטנסן הייתה “סטיב ג’ובס הפך את אפל לחברה אדירה באמצעות התעלמות מהרווחים”. הוא כותב במאמר: “הגעתי למסקנה שמה שהפך את אפל לכל כך שונה הוא שבמקום שהמוטיבציה העיקרית שלה תהיה הרווחים, היא משהו לגמרי אחר”.

כשבוחנים את הפעילות העסקית שלה, אולי זו תהיה הגזמה להגיד שהיא איננה ממוקדת ברווחיות. דוגמה אקטואלית לכך היא ההתנהלות של אפל מול הוצאות הספרים כדי להעלות את מחירי הספרים האלקטרוניים כפי שעלה מדיוני בית המשפט לאחרונה. אבל כריסטנסן מאמין שהמוקד העיקרי של אפל הוא “לייצר מוצרים נהדרים – מוצרים כל כך נהדרים, שהעובדים שלה עצמה ירצו להשתמש בהם”.

כריסטנסן מסביר שבעקבות לחץ על המנכ”לים של חברות גדולות, הן בדרך כלל מעדיפות לעשות את הבחירות שיביאו לתוצאות ניכרות בנתונים הפיננסיים של הרבעון הנוכחי, במקום לבחור במה שטוב ללקוחות. “אפל אף פעם לא עשתה כך”, הוא כותב. “עד כמה שזה נשמע פרדוקסלי, זו הרדיפה אחר רווחיות שמובילה לכישלון של חברות בטווח הרחוק”.

תיאוריות עסקיות בחיים האישיים

במהלך המחקר שלו, כריסטנסן התחיל להבין שמה שמביא למפלות של חברות מצליחות הוא רדיפה אחרי הישגים מידיים. אבל עם השנים, הוא התחיל להגיע לתובנה נוספת. הרדיפה הזאת היא גם אותו גורם שמביא למפלות בחיים האישיים.

בכל חמש שנים הצטרף כריסטנסן למפגש המחזור של בוגרי הארווארד ביזנס סקול. המפגש הראשון היה נוצץ מאוד. “היה לנו הרבה מה לחגוג”, הוא משחזר בספרו האחרון. “נראה היה שחבריי לכיתה הצליחו מאוד; היו להם עבודות נהדרות, חלקם עבדו במקומות אקזוטיים מאוד, ורובם הצליחו להינשא לבני זוג יפים הרבה יותר מהם. נראה היה שהחיים שלהם נועדו להיות נפלאים בכל ההיבטים”.

אבל במפגש השני, עשר שנים לאחר סיום הלימודים, דברים שכריסטנסן לא ציפה להם התחילו להופיע בין חברי הכיתה. למרות הישגים מקצועיים מרשימים, רבים מהם היו די אומללים. “רבים מהם לא נהנו ממה שהם עושים למחייתם”, כותב כריסטנסן, “היו גם סיפורים רבים על גירושים או על מערכות נישואים אומללות. אני זוכר בן כיתה אחד שכבר במשך שנים לא דיבר עם הילדים שלו, שחיים היום בצד השני של המדינה. בת כיתה אחרת הייתה במערכת הנישואים השלישית שלה מאז סיום הלימודים”.

כריסטנסן עדיין חשב באותם ימים שמדובר במשבר אמצע החיים, או בסטייה זמנית ממסלול החיים התקין. אבל אז הגיעו מפגשי האיחוד של 25 ו-30 השנה לסיום הלימודים. הבעיות רק הלכו והחמירו.

אחד מחבריו לכיתה היה ג’פרי סקילינג, שנגזרו עליו 24 שנות מאסר על תפקידו בפרשיית אנרון. “ג’פרי סקילינג שהכרתי משנותינו בהארווארד ביזנס סקול היה אדם טוב. הוא היה חכם, עבד קשה, ואהב את המשפחה שלו”, כותב כריסטנסן. “בטוח שהיה משהו שהסיט אותו לכיוון הלא נכון”.

חוסר שביעות רצון, בעיות במשפחה, מאבקים מקצועיים ואפילו פעילות פלילית בקרב חבריו ללימודים של כריסטנסן הובילו אותו להרהר על החיים.

“אני יודע בוודאות שאף אחד מהאנשים האלה לא סיים את הלימודים שלו עם אסטרטגיה מכוונת להתגרש, לאבד קשר עם הילדים שלו, ובטח שלא למצוא את עצמו בכלא. אבל בכל זאת, זאת בדיוק האסטרטגיה שרבים מהם יישמו בפועל בסופו של דבר”, הוא כותב.

אז מה הסיבה שאנחנו מיישמים אסטרטגיות שלוקחות אותנו בדיוק לאותו מקום בחיים שלא היינו רוצים להגיע אליו? כריסטנסן הסיק שזהו בדיוק אותו מנגנון שגורם לחברות מצליחות ליפול – הרדיפה אחר הישגים.

“כולנו מכוונים להישגים. וכשיש לך קצת אנרגיה שנותרת או עוד קצת זמן, באופן אינסטינקטיבי ובלתי מודע אנחנו מקצים את זה לאותה פעילות בחיים שמביאה לנו את העדות המיידית ביותר להישג”, הוא הסביר בהרצאה שנתן באירוע TEDxBoston לאחר צאת ספרו. “הקריירה שלנו נותנת לנו את העדות המיידית ביותר להישג – אנחנו סוגרים מכירה, שולחים מוצר, מסיימים מצגת, סוגרים עסקה, מקבלים קידום – הקריירה שלנו מספקת לנו את תחושת ההישג המיידית והמוחשית ביותר.

“בניגוד לזה, השקעה במשפחה שלנו לא משתלמת במשך תקופה ארוכה מאוד. למעשה, הילדים שלנו מתנהגים לא טוב בכל יום ביומו, שוב ושוב, ורק אחרי עשרים שנה תוכל להסתכל על הילדים שלך, לשים את הידיים על המותניים, ולהגיד: ‘גידלנו ילדים נהדרים'”.

“אתה יכול להזניח את היחסים שלך עם בת הזוג, ועל בסיס יומיומי לא נראה כאילו שהעניינים מתדרדרים”, הוא כותב במאמר שפרסם ב-Harvard Business Review. “לאנשים ששואפים להצטיין יש נטייה בלתי מודעת לא להשקיע מספיק במשפחה שלהם, ולהשקיע יותר מדי בקריירה שלהם – אף על פי שיחסים אינטימיים ואוהבים עם בני המשפחה שלהם הם המקור העוצמתי ביותר לאושר”.

“אם תחפשו את הגורם השורשי לאסונות עסקיים, תמצאו שהוא הנטייה להשקיע מאמצים שמציעים סיפוק מיידי. אם תבחנו את החיים האישיים דרך אותן עדשות, תגלו את אותה תבנית מפתיעה: אנשים מקצים פחות ופחות משאבים לדברים שהם היו אומרים בעבר שהם הכי חשובים להם”.

“ערעור” של תפיסת החיים

כריסטנסן מלמד בהארווארד ביזנס סקול את התיאוריות שהוא פיתח, שמאפשרות לו להבין מדוע חברות מצליחות או נכשלות. הוא מנחה את התלמידים להשתמש בתיאוריות שלו בתור מערכת של עדשות כדי לבחון חברות, כלכלות או תעשיות. “אנחנו מנסים להבין מדוע דברים קורים כפי שהם קורים, ואילו פעולות יובילו לאילו תוצאות”, הוא אמר בהרצאה בבוסטון.

ביום האחרון של הקורס, במקום לבקש מהסטודנטים שלו לבחון חברה נוספת באמצעות התיאוריות האלה, הוא ביקש מהם להסתכל במראה ולבחון את עצמם. “האם אתם יכולים להסביר באמצעות התיאוריות האלה מדוע החיים שלכם היום הם כפי שהם? האם אתם יכולים לחזות מה יקרה בחיים שלכם אם תמשיכו לעשות את מה שאתם עושים עכשיו?” הוא שואל אותם.

התלמידים מגיעים לתובנות מעניינות, ומתחילים לחשוב מה הם צריכים לשנות בחיים שלהם, כדי שהם יוכלו לחיות את החיים שהם רוצים לחיות.

הניסיונות של כריסטנסן ליישם את התיאוריות העסקיות שלו על החיים האישיים הובילו אותו בסופו של דבר לכתוב את ספרו האחרון, ספרו הראשון שאינו מדבר על עסקים, אלא על החיים, שהפך לרב-מכר. לאורך הספר הוא מנסה לקחת את התיאוריות שהוא פיתח מעולם העסקים, ולבחון באמצעותם את ההחלטות שאנחנו מקבלים בחיים האישיים ובחיי המשפחה.

התמודדות עם מחלת הסרטן ועם האפשרות שהחיים שלו הגיעו לסיומם הובילו את כריסטנסן לתהות כיצד הוא יכול לאמוד את החיים שלו. כשיגיעו החיים לסופם, האם היו אלה חיים שהיה שווה לחיות אותם?

“הגעתי לתובנה שאלוהים לא מעסיק רואי חשבון”, הוא אמר במפגש עם סטודנטים לעיתונות. “מכיוון שלנו יש מוח מוגבל, כדי להבין מה מתרחש אנחנו צריכים לסכם ולחשב במספרים”. חברות צריכות לסכם את החשבוניות כדי להבין כמה הן מכרו, וכמה רווחים עשתה החברה, הוא הסביר. “אבל אז הבנתי שלאלוהים יש מוח בלתי מוגבל”.

“כשאפגוש את אלוהים, הוא לא הולך להגיד אללי! פרופ’ קלייטון כריסטנסן! הארווארד! זה לא מה שהולך לקרות”, הוא אומר. “הוא לא הולך לשאול כמה גבוה הגעתי בהיררכיה הארגונית, או כמה כסף השארתי בבנק כשמתתי”, הוא אמר בהרצאה בבוסטון.

“הוא הולך להגיד אוקיי, שמתי אותך בסיטואציה הזאת למשך 25 שנה. בוא נדבר על האנשים האינדיבידואלים שעזרת להם להפוך לאנשים טובים באמצעות הכישורים שאני נתתי לך. ואז שמתי אותך במקום ההוא ל-10 שנים. אז בוא נדבר על האנשים האינדיבידואלים שעזרת להם להפוך לטובים יותר שם”, הוא אמר לעיתונאים הצעירים.

“מאז שהבנתי שהדרך שאלוהים יאמוד את החיים שלי היא באמצעות האנשים האידנדיבידואלים שעזרתי להם להפוך לאנשים טובים יותר, התחלתי לחשב דברים באופן שונה מאוד. בכל יום אני מקווה למצוא מישהו אחד שאצליח לעזור לו להפוך לאדם טוב יותר”.